Lean en Six Sigma: wat zijn de verschillen en wanneer zet je het in?

Wat is Lean en wat is Six Sigma?

Lean en Six Sigma zijn twee verschillende soorten methodieken uit dezelfde koker om de bedrijfsresultaten te verbeteren, die beiden een andere functie hebben. Ook hebben ze beiden een andere oorsprong: Lean is ontwikkeld door Toyota in Japan en Six Sigma werd ontwikkeld door Motorola, in de Verenigde Staten.

De grote verschillen tussen Lean en Six Sigma zijn dat Lean draait om continu verbeteren door het elimineren van activiteiten die geen waarde toevoegen en Six Sigma op het reduceren van variatie in de kwaliteit. Daardoor vullen ze elkaar uitstekend aan, Lean om de efficiëntie van de processen te verhogen en Six Sigma om de kwaliteit de processen te verhogen.

Daarnaast is Lean veel meer gebaseerd op ‘common sense’ in plaats van statistiek, waar bij Six Sigma heel intensief gebruik gemaakt wordt van data, inclusief statistische gereedschappen.

We nemen beide methodieken onder de loep, zodat jij kunt ontdekken welke methodiek het beste bij de huidige situatie in jouw bedrijf past.

Wat is Lean?

Lean is de methode van het verbeteren van werkprocessen om deze op een blijvende en meetbare manier te optimaliseren en hierdoor effectiever en efficiënter te worden waardoor er meer klantwaarde, een betere operationele performance en een hogere medewerkertevredenheid  wordt gerealiseerd. Verbetertrajecten binnen een organisatie beginnen vaak bij Lean. De Lean methode is geïntroduceerd door Taiichi Ohno, die het introduceerde bij Toyota Production Systems (TPS).

Binnen de methodiek staat het denken vanuit de klant centraal en wordt vanuit de huidige situatie bekeken hoe er met de bestaande middelen méér bereikt kan worden.

De 8 verspillingen om te elimineren met Lean

Er zijn acht belangrijke verspillingen geïdentificeerd om te elimineren. Dit zijn verspillingen die de moeite waard zijn om te elimineren, door geschikte oplossingen aan te dragen voor deze problemen.

1. Wachten

Als de activiteiten of processtappen  binnen een organisatie niet goed op elkaar aansluiten, moeten deze onvermijdelijk op elkaar wachten. Het gevolg daarvan is dat de werkzaamheden langer duren, er vaak activiteiten worden uitgevoerd die onnodig zijn of dat er teveel tussenvoorraden ontstaan.

2.  Controle en/of correctie

Als de activiteiten niet in één keer goed gaan (First Time Right), dan zorgt dit voor een extra hersteltijd en -kosten. Activiteiten moeten opnieuw worden uitgevoerd .

3. Beweging van mensen

Als de werkplek of werkprocessen inefficiënt zijn ingericht, dan worden er vele onnodige handelingen verricht. Zo moeten er medewerkers voor vergaderlocaties van de ene kant van een kantoorruimte naar de andere kant van de ruimte bewegen.

4. Overbewerking

Het is belangrijk om de behoeftes van de klant helder in kaart te brengen. Op deze manier hoeft er niet meer gedaan te worden dan datgene waar de klant daadwerkelijk behoefte aan heeft.

5. Overproductie

Dit is de grootste vorm van verspilling binnen organisaties. Als de processen niet afgestemd zijn op de reële klantvraag ontstaat er overproductie.

6. Transport van materialen

Elk transport van het onderhanden product of dienst die geen waarde toevoegt (waar het product of de dienst dus niet beter van wordt). Voorbeeld: een brief moet ondertekent worden door de directeur die 3 verdiepingen verderop zit.

7. Talent

Verspilling in talent doet zich voor wanneer talentvolle medewerkers een takenpakket hebben dat onder hun niveau valt. Het zorgt ervoor dat de aanwezige kennis en expertise onvoldoende benut wordt. Medewerkers voelen zich minder uitgedaagd en kunnen hierdoor ook de organisatie verlaten.

8. Voorraad

Een grote voorraad is geen voordeel, maar kost tijd, ruimte en geld. De meest efficiënte organisaties hebben op voorraad wat ze nodig hebben om te voldoen aan de reële klantvraag.

Zoals je ziet staan vele van deze verspillingen met elkaar in verbinding. Een verspilling op het ene gebied kan een andere verspilling veroorzaken.

Het 4-P model van Lean

De principes van Lean zijn gebaseerd op het 4-P model wat bestaat uit Purpose, Proces, People en Philosophy.

• Purpose

Wat is het doel van je organisatie? Waarom bestaat jouw organiatie? Bij Toyota, de oprichters van Lean was de purpose: Customer first thinking, making the highest quality product, at the lowest cost, with the shortest lead time, in the safest manner, all while respecting people.

• Process

De P van Process staat voor het optimaliseren van de bedrijfsprocessen binnen een organisatie. Het doel is om ervoor te zorgen dat ieder proces waarde toevoegt voor de klant en de maatschappij.

Lean is gekenmerkt door continue verbetering. Op deze manier kan verspilling worden tegengegaan en de kans op fouten worden geminimaliseerd. Onder verspilling verstaan we elke activiteit die geen waarde toevoegd aan de klantwaarde

• People (en Partners)

Lean werkt in alle lagen van een organisatie. Niet alleen de processen, maar ook het gedrag van medewerkers is essentieel om Lean te laten slagen. Werknemers moeten het verschil weten tussen verspilling en waardetoevoeging, zodat zij verbeteringen kunnen constateren en doorvoeren.

In een gezonde Lean cultuur is er een open sfeer. Iedereen draagt zijn eigen voorstellen aan om de processen verder te verbeteren vanuit zijn of haar expertise. Daarnaast worden ook de partners geholpen. Als deze een fout maken, dan kan de organisatie helpen ontdekken hoe deze is ontstaan en hoe ze deze op een duurzame manier kunnen verhelpen, zodat dit niet vaker voorkomt.

• Philosophy

De filosofie van Lean is gericht op de lange termijn, zelfs als dit ten koste gaat van (ogenschijnlijk belangrijke) doelstellingen op de korte termijn. Een bedrijf dat fungeert volgens de Lean principes wil zijn klanten en de maatschappij optimaal dienen.

Problemen oplossen volgens de PDCA-cirkel (Plan, Do, Check Act)

De PDCA-cirkel is een manier om problemen effectief op te lossen, ontwikkeld door William Edwards Deming. In de cirkel worden vier activiteiten omschreven waar iedere organisatie mee te maken heeft. Door middel van deze cyclus, zijn organisaties in staat om de manier van werken continu te beoordelen en te verbeteren.

Plan

1. Analyseer het probleem

Bekijk de huidige situatie. Onderzoek wat er mis gaat en waar de knelpunten zitten.

2. Stel een realistisch doel

Wat is de doelstelling voor verbetering? Formuleer deze volgens het SMART-principe.

3. Analyseer de oorzaak

Wat is de kern van het probleem en waardoor is deze ontstaan?

4. Maatregelen ontwikkelen

Wat kan er worden gedaan om de oorzaken van het probleem aan te pakken? Welke stappen moeten er worden gevolgd om het probleem op te lossen en welke verbetermaatregelen horen daarbij?

Do

5. Maatregelen doorvoeren

Nu ga je de maatregelen doorvoeren. Het proces hoeft niet geperfectioneerd te zijn voordat je begint. Doordat Lean een continu verbeterproces is, wordt ook van de gemaakte fouten weer geleerd.

Check

6. Monitor de resultaten

Nu is het tijd om de resultaten tegen het licht te houden. Heb je de gestelde doelen uit stap 2 bereikt? Zorg dat het bij iedereen binnen de organisatie duidelijk is wat de huidige stand van zaken is en spreek af welke acties er geïmplementeerd moeten worden om verder te verbeteren.

Act

7. Standaardiseer succesvolle processen

In de laatste fase is de oplossing gevonden en worden de processen definitief doorgevoerd om een duurzame verbetering te bewerkstelligen. Door middel van audits kan er worden gecontroleerd of alle processen lopen volgens de gestelde doelen.

De PDCA-cirkel kan continu opnieuw ingezet worden om nieuwe problemen aan te pakken en te verbeteren. Binnen Lean wordt dit de Kaizen aanpak genoemd, het structureel oplossen van problemen.

De optimale manier om met Lean te starten

Met Lean kun je morgen nog beginnen, maar een Lean manier van werken komt niet van de een op andere dag tot stand. Lean vergt namelijk een cultuurverandering, waarbij continu verbeteren centraal staat. Een optimale manier om te starten met Lean bestaat uit de volgende fases:

De intake fase

Hier stel je als organisatie vast waarom je op de Lean manier wil gaan werken. Wat zijn de uitdagingen waar jullie voor staan en hoe kan Lean daar de oplossing voor zijn? Wat is de richting waar jullie naartoe willen gaan als organisatie? Om hier sturing aan te geven kan de Lean Maturity Quickscan van 12Mprove van enorme waarde zijn.

De diagnosefase

Zonder een diagnose is er geen effectieve aanpak. Daarom wordt er tijdens de diagnose fase gekeken hoe groot het probleem is en waar de knelpunten zitten. Er wordt gekeken naar de klanttevredenheid, medewerker tevredenheid, de financiële situatie, productiviteit en de verspillingen.

De designfase

Wat is de gewenste toekomstsituatie? Daar ligt de focus in deze fase van de Lean verandering. Er wordt een ontwerp gemaakt van de gewenste organisatiestructuur en leggen de toekomstige waardestromen vast, ontwerpen dag- en weekstartborden en meer tools die helpen bij het implementeren van Lean.

Ook worden medewerkers getraind om te werken met de methodiek van Lean om de nieuwe manier van werken goed te implementeren.

De implementatiefase

De Lean manier van werken wordt in gebruik genomen. De nieuwe processen worden geïmplementeerd en de dagstart en weekstart worden geïntroduceerd.

Daarnaast wordt de voortgang bijgehouden aan de hand van de zakelijke KPI’s die zijn vastgesteld.

Doorontwikkelfase

Als de implementatiefase is voltooid, dan wordt er weer geevalueerd op de behaalde resultaten, zodat er doorontwikkeld kan worden op de vorige fase. Daardoor is Lean een methode van continu verbeteren. Er wordt steeds weer gekeken en geleerd van behaalde resultaten, zodat de organisatie steeds meer gericht wordt op het creëren van zoveel mogelijk klantwaarde, met zo min mogelijk resources.

Wat is Six Sigma?

Six Sigma is een data gedreven aanpak om complexe problemen binnen organisaties op te lossen. Door middel van het analyseren van data en het gebruik van statistische tools.

Variatie in kwaliteit reduceren staat centraal

6 sigma betekent letterlijk: 3.4 defecten op een miljoen mogelijkheden, waar vele organisaties in hun huidige staat akkoord gaan met een 2 sigma of 3 sigma niveau. Dit houdt in dat er zo’n 67.000 en 308.000 fouten per miljoen mogelijkheden worden gemaakt, significant meer. Om dit niveau omhoog te brengen kan Six Sigma worden ingezet.

Hierbij wordt het DMAIC-model ingezet: Define, Measure, Analyse, Improve and Control. Deze aanpak heeft grote overeenkomsten met de Kaizen aanpak van Lean.

Het DMAIC-model

• Definieer (Define)

In de definieer fase wordt de uitdaging beschreven en de waarde van de uitdaging voor het bedrijf geanalyseerd. Door te analyseren wat het probleem is en wie dit in de praktijk ervaren, wat de grootte van het probleem is en wat de planning is, ontstaat er een goed beeld van het probleem.

• Meet (Measure)

De uitdaging is gedefinieerd, nu is het tijd om de gegevens te verzamelen. Het is onder andere belangrijk om te weten hoe groot het probleem is, welke informatie er nodig is, hoe de informatie geverifieerd gaat worden en hoe de informatie verzameld gaat worden.

• Analyseer (Analyse)

Als de benodigde informatie is verzameld, kan deze geanalyseerd worden. Er wordt gekeken naar oorzaak- en gevolg. Daarnaast worden de antwoorden voor de volgende vragen geworden:

• Waardoor wordt het probleem veroorzaakt?
• Welke oorzaken kunnen er bedacht worden?
• Hoe stellen we prioriteiten om dit verder te onderzoeken?
• Wat is de primaire oorzaak van het probleem?

Aan de ene kant wordt het proces geanalyseerd, terwijl aan de andere kant getracht wordt om de aannames te onderbouwen.

• Verbeter (Improve)

Als  de belangrijkste oorzaken bekend zijn, dan kan het verbetertraject beginnen. De beste oplossingen worden uitgevoerd en getest in een pilot. Als de pilot succesvol is, dan worden deze daadwerkelijk uitgevoerd en geïmplementeerd.

Dit is de fase waarin de  verbeteringen binnen de organisatie plaatsvinden. Het is dan ook extra belangrijk om aandacht te besteden aan het creëren van draagvlak binnen de organisatie. Op deze manier kan ervoor gezorgd woorden dat de veranderingen op een goede en blijvende manier geïmplementeerd worden.

• Resultaten borgen (Control)

In deze fase wordt ervoor gezorgd dat de wijzigingen die in de voorgaande fase gemaakt zijn écht stand houden. Hier worden vragen gesteld zoals: hoe kunnen we een terugval van de bedrijfsresultaten voorkomen? Hoe kan ik de ontwikkelingen vroegtijdig signaleren en hoe moet ik reageren als die signaleren er zijn?

Voor een succesvol traject is het essentieel dat de resultaten goed geborgd worden. Als dit niet wordt gedaan, bestaat er een grote kans dat organisaties weer terugvallen in het oude patroon en de resultaten tegenvallen.

De infrastructuur voor verandermanagement in Lean en Six Sigma

Een optimaal ingerichte infrastructuur voor zowel Lean als Six Sigma bestaan uit een Project Sponsor, een Champion, een Master Black Belt, een Black Belt, getrainden in Green Belts, Yellow Belt en White Belt getrainde medewerkers.

Project Sponsor

De Project Sponsor heeft het proces in handen. Ook het financiële aspect van het proces ligt in zijn handen. Hij houdt zich onder andere bezig met het ondersteunen bij het oplossen van problemen, het selecteren van de projecten en de definitie van de projecten, de juiste teamleden aanstellen.

Hij is eigenaar van het probleem en de oplossing en zorgt ervoor dat de juiste middelen beschikbaar zijn om het proces een succes te maken.

Champion

De Champion leidt de uitrol van de training, door anderen te faciliteren in het trainen van Lean en Six Sigma.

De Champion heeft vele taken. Hij zorgt voor een project mandaat, keurt de teamsamenstelling, faciliteert in de benodigde middelen voor een succesvol project, stuurt bij en evalueert, zorgt ervoor dat aanbevelingen worden doorgevoerd en ziet erop toe dat de voorgestelde doelen behaald worden op korte en lange termijn.

Master Black Belt

Een Master Black Belt beschikt over de hoogste haalbare vaardigheden die voor Lean en Six Sigma behaald kunnen worden. Deze personen zorgen binnen de organisatie voor de inhoud van het beleid rondom het verandertraject.

De Master Black Belt is hét aanspreekpunt als het gaat om de methodologie van Lean en Six Sigma. Ze leiden het proces, van het managen van het inhoudelijke programma en het samenstellen van teams, tot aan het coachen en ontwikkelen van trainingsprogramma’s voor de organisatie.

Daarnaast ondersteund de Master Black Belt ook de Black Belt in het uitvoeren van zijn taak.

Black Belt

Black Belt professionals beschikken over diepgaande kennis van de Lean en Six Sigma filosofie. De Black Belt specialisten zijn de procesverbeteraars die zorgen voor een cultuur van ‘elke dag een beetje beter’.

Ze leiden de verbetertrajecten en beschikken over kennis van zowel de basis als vergevorderde tools om de organisatie te verbeteren. Het zijn leiders met vaardigheden op het gebied van verandermanagement, ze leiden en faciliteren het team.

De Black Belt stuurt de Green Belt trainers aan, met ondersteuning van de Master Black Belt.

Green Belt

Een Green Belt werkt binnen zijn eigen vakgebied en heeft dan ook veel kennis van het technische proces. Ze ondersteunen Black Belt projecten en leiden belangrijk procesverbeteringstrajecten.

Een Green Belt bewaakt procesverbetering en kent de methodologie van Lean en Six Sigma. Ze analyseren problemen kwalitatief en kwantitatief en zijn in staat om kansen te identificeren, initiëren en implementeren.

Ze herkennen waar in het proces de verspillingen zich voordoen en wat de oorzaken hiervan zijn en werken met statistische analyses om met data te verifiëren of keuzes de juiste zijn.

Yellow Belt

Medewerkers met de Yellow Belt certificering beschikken over de kennis en de mindset van Lean en Six Sigma. Ze kunnen meewerken aan Lean projecten.

White Belt

White Belt medewerkers begrijpen de essentie van Lean en Six Sigma, van de mindset tot het bewust zijn van de verspillingen en het verbeterpotentieel op de werkplek, afdeling en organisatie.

Wanneer kies je voor Lean en wanneer voor Six Sigma?

Lean en Six Sigma zijn beide verschillende methodieken die in verschillende situaties gebruikt worden, met hun eigen unieke waarde. Beiden zijn erop gericht om verspilling te elimineren en zo efficiënt mogelijk te werken, maar de aanpak is wezenlijk anders.

De kenmerken van Lean

• Met Lean kun je morgen nog beginnen en snel je processen verbeteren door te elimineren, in tegenstelling tot Six Sigma.
• De workflow wordt geanalyseerd en verbeterd om maximale klantwaarde te realiseren met zo min mogelijk middelen.
• Lean zorgt voor duurzame en continue verbetering en wordt organisatiebreed ingezet.

De kenmerken van Six Sigma

• Six Sigma vereist een hoog kennisniveau van statistiek. Opleiden vergt veel tijd en resources.
• Met Six Sigma kunnen complexe problemen worden opgelost waarvan de oorzaak niet helder is. Het is noodzakelijk dat er veel data aanwezig is binnen de organisatie.
• Six Sigma wordt toegepast door Six Sigma professionals op een projectmatige basis.

Valt er veel te verbeteren aan het werkproces en zijn de problemen waardoor ze ontstaan niet zo complex dat statistische analyse noodzakelijk is? Dan is Lean de beste methode voor jouw organisatie.

Zijn de problemen binnen de organisatie zeer complex en kan de oorzaak niet meer achterhaald worden zonder statistische analyses? Dan is het effectiever om mensen op te leiden tot Six Sigma professionals.

Lean training volgen bij 12Mprove

De trainingen van 12Mprove direct toepasbaar in de praktijk en worden gegeven door ervaren trainers en coaches, welke de hoogst mogelijke opleiding hebben op het gebied van Lean. Meer dan 2.000 deelnemers zijn getraind bij verschillende organisaties.

De interactieve trainingen zetten je aan het nadenken en zorgen ervoor dat je actief gaat werken aan verbeterprocessen binnen jouw organisatie. Op deze manier werk je gericht aan een kwaliteitsverbetering en een cultuur waarin je elke dag streeft naar verbetering.