Eerste editie “12Mprove Lean Learning Event” met cabaretier Paul Smit

Eerste editie “12Mprove Lean Learning Event” met cabaretier Paul Smit

Training- en Consultancybureau 12Mprove organiseert op 29 november 2018 de eerste editie van het Lean Learning Event. Dit zal plaatsvinden in Doorn bij Oranjerie Hydepark. Niemand minder dan Filosoof, cabaretier en een van de meest gevraagde sprekers in het bedrijfsleven Paul Smit zal op deze avond zijn kennis delen op het gebied van effectief beïnvloeden en het meekrijgen van medewerkers in verandering.

“Hoe krijg ik mijn collega’s mee in verandering?” is de vraag die centraal staat tijdens het Lean Learning Event 2018. Organisaties spelen de laatste jaren in rap tempo in op veranderingen uit de markt. Wendbaarheid is de trend en dit wordt ook gevraagd van medewerkers. Voor organisatieverbeteraars, leidinggevenden en directeuren is dit momenteel de grootste uitdaging.

Programma

Het 12Mprove Lean Learning Event 2018 belooft een interactieve, entertainende en leerzame avond te worden, waarop Paul Smit op bevlogen wijze deelnemers kennis zal bij brengen over de psychologie achter verandering. Waarom werken afspraken niet? En wat werkt dan wel? Ook zal hij optreden als gespreksleider, want de deelnemers gaan met elkaar hun uitdagingen en oplossingen delen. Nadien is er ruimte voor de deelnemers om te netwerken.

Tickets voor het Lean Learning Event 2018 zijn te koop via: https://www.eventbrite.nl/e/tickets-lean-learning-event-2018-12mprove-49645658501

Over Paul Smit

Filosoof & cabaretier Paul Smit is een van de meest gevraagde sprekers voor het bedrijfsleven. Hij combineert humor en inhoud, speelt in op de processen binnen een organisatie en haakt in op thema’s als samenwerking, innovatie, beïnvloeding & verandering. Paul Smit studeerde af op ‘de evolutie van het menselijk bewustzijn’ en schreef negen boeken over filosofie, psychologie en neurowetenschap. Hij verstaat de kunst om complexe zaken op een begrijpelijke, humoristische en concrete wijze over te brengen.

Hoe kom je tot een duidelijke, beknopte en meetbare probleemstelling?

Hoe kom je tot een duidelijke, beknopte en meetbare probleemstelling?

 

Het probleem (of de afwijking van de standaard) lijkt soms voor de hand te liggen. In werkelijkheid kan dit het moeilijkste en meest tijdrovende onderdeel van het Kaizen- of PDCA-proces zijn. Neem daarom vooraf voldoende tijd om een probleem te identificeren en te vertalen naar een duidelijke, beknopte en meetbare probleemstelling. In deze post lees je 8 stappen die je helpen om te komen tot zo’n duidelijke probleemstelling. 

Stap 1.

Begin met een globale probleembeschrijving. Dit is een korte paragraaf die zoveel mogelijk details beschrijven van het probleem die jij en de leden van jouw Kaizen-groep kunnen delen. Maak je geen zorgen over grammaticale of ongewenste woorden. Deze eerste beschrijving is niet voor publicatie of een officieel onderdeel van de definitieve Kaizen. Het is gewoon een kans om ieders gedachten op papier te zetten.

Stap 2.

Bepaal met elkaar de “Wat moet er gebeuren versus wat er daadwerkelijk gebeurt”. Dit verkleint de Probleembeschrijving tot een enkele zin of een paar zinnen. Haal deze informatie rechtstreeks uit uw probleembeschrijving.

Stap 3.

Completeer het probleem vervolgens verder door toevoegingen van woorden als “Wanneer”, “Waar” en “Wat.” Haal deze informatie, als het kan, direct uit de Probleembeschrijving.

Stap 4.

Schrijf met behulp van de uiteenzetting ‘Wat moet er gebeuren versus wat er daadwerkelijk gebeurt‘, in combinatie met de antwoorden op de ‘wanneer’, ‘waar’ en ‘wat’, de eerste versie van de probleemstelling. Maak het zo kort en bondig mogelijk.

Stap 5.

Omcirkel eventuele ‘subjectieve-woorden’ – woorden die vaag zijn of verschillende betekenissen hebben voor verschillende mensen. Voorbeelden van ‘subjectieve-woorden’: veel, te duur, te oud, extreem zwaar, voldoende, verre van.

Stap 6.

Omcirkel alle zinnen die te maken hebben met bedragen of tijdsbestekken. Deze kunnen niet open zijn en moeten meetbaar zijn. Stel jezelf de vraag: zal iemand die deze probleemstelling leest over zes maanden de metingen begrijpen?

Stap 7.

Toon de afwijking van de standaard. Door de standaard te noemen, maak je het probleem duidelijk.

Stap 8.

Controleer tot slot op enkele veelvoorkomende misstappen.

  1. Zit het woord “omdat” in de Probleemstelling? Als dat zo is, dan heb je waarschijnlijk een oorzaak in je probleemstelling meegenomen. Verwijder “omdat” en de zin die volgt, en de probleemstelling zal beknopter zijn.
  2. Zitten woorden als “noodzaak,” “moet”, “zou moeten”, of “niet doen / controleren / herzien” in de probleemstelling? Zo ja, dan heb je mogelijk een oorzaak of zelfs een tegenmaatregel in de probleemstelling meegenomen. Beoordeel die zinsneden zorgvuldig en stel jezelf de vraag: “Is dit de oorzaak van het probleem?” of “Lost dit het probleem op?” Als het antwoord ‘ja’ is op een van deze twee vragen, verwijder dan de zinsnede uit de probleemstelling.
  3. Beslaat de probleemstelling meer dan 25 woorden? De meeste probleemstellingen zijn zo’n 18-25 woorden. Als de probleemstelling 25 woorden of meer beslaat, controleer je deze opnieuw om te zien of er woorden of zinsneden in staan die kunnen worden verwijderd. Houd het kort, bondig en to-the-point. Het is niet verkeerd om meer dan 25 woorden te hebben, maar het is een waarschuwingsteken.
  4. Heb je het probleem geïdentificeerd dat er geen standaard is? Het feit dat er geen standaard is, is zelden het probleem op zich. Een gebrek aan een standaard en/of niet-naleving van een standaard is over het algemeen een oorzaak of zelfs een grondoorzaak. Stel jezelf dan de vraag: “Tot wat leidt het gebrek aan de standaard?” Het antwoord op die vraag is waarschijnlijk het probleem is.

Harada: Hoe benut je het grootste potentieel van je personeel?

Harada: Hoe benut je het grootste potentieel van je personeel?

Hoe benut je het grootste potentieel van je personeel? Dat is de vraag die de Harada methode beantwoord. Ook wel de menselijke kant van Lean genoemd. De Harada methode is een bewezen succesmethode in Japan, overgewaaid naar de VS en heeft nu ook Nederland bereikt. In deze blog vertellen we je hoe het is ontstaan en wat het in grote lijnen inhoudt.

Takashi Harada, de oorsprong van de methode

Takashi Harada kwam in dienst als atletiekcoach bij de slechtst presterende middelbare school in Osaka, Japan. Ambitieus als hij was, had hij zichzelf het doel gesteld om deze middelbare school beter te laten presteren, terwijl alles erop wees dat dat een onmogelijke missie zou worden. Na jarenlang de beste coaches van de wereld te hebben bestudeerd, ontwikkelde hij een totaal nieuwe eigen methode. Hiermee zou hij de prestaties van de studenten gaan verbeteren.

In drie jaar tijd is het Harada gelukt om met zijn atletiekteam 13 gouden medailles te winnen in Japan en daarmee werd de middelbarschool nummer 1 dat jaar. De daaropvolgende jaren behoorde de school ook tot de best presterende uit de 380 middelbare scholen die Japan kent. Door zijn methode gingen niet alleen de sportprestaties omhoog, maar ook de andere schoolprestaties gingen erop vooruit.

Na zijn succes besloot Harada om zijn methode te leren aan het bedrijfsleven en opende in 1980 een consultancybureau en trainde meer dan 60.000 mensen in bijna 300 bedrijven.

De Harada Methode

Zoals je hebt kunnen lezen is de oorsprong van de methode de sport. Het is daarom niet verassend dat de methode stappen kent die herkenbaar zijn als de manier waarop een sportprestatie voorbereid wordt. We hebben ze hieronder op een rijtje gezet:

De stappen:

 

  1. Kies een activiteit waarin je wil excelleren
  2. Kies je eigen doel dat in lijn is met je visie en het succes van het bedrijf
  3. Ontwikkel je eigen tijdlijn
  4. Creëer de juiste meters waarmee je jouw voortgang gaat bijhouden en meten
  5. Bepaal wat de reden en het voordeel is van het worden van een kampioen voor jezelf, familie en anderen
  6. Analyseer je successen en mislukkingen en stel 64 acties vast die nodig zijn om je doel te bereiken.

De Harada methode leert dat het de uitdaging voor management is om mensen zodanig te coachen dat ze echte experts worden in datgene wat zij doen. In de methode wordt niet alleen hun professie meegenomen, maar een net zo belangrijk aspect is het privéleven van de persoon die gecoacht wordt.

De Harada principes en tools

De Harada methode is ontwikkeld om het grootste potentieel in de mens te benutten. De principes en de tools zorgen ervoor dat jij je eigen doelen gaat halen, maar ook kan je andere mensen helpen hun doelen te behalen. Het belang van het hebben van een coach is bij de methode essentieel.

De Harada methode is gebaseerd op de volgende principes:

Principes van de Harada methode

Zelfredzaamheid/vertrouwen

Doel georiënteerd

Mensen ontwikkelen tot hun volste potentieel

Iedereen kan succesvol zijn

Om daadwerkelijk je doel te behalen heeft Harada een aantal tools ontwikkeld. Simpel gezegd zorgen deze tools ervoor dat je uitgaat van je sterktes en zwaktes, dat je een lange termijn doelstelling voor ogen hebt en gedisciplineerd hieraan gaat werken in kleine stapjes en dagelijks reflecteerd.

Harada Methode Tools

Self reliance survey

Routine check sheet

Long-term Goal form

Open Window 64 chart

Daily diary

Mocht je na het lezen van deze blog meer willen weten over de Harada methode, stuur dan een kort mailtje met de tekst “ik wil meer weten over Harada” naar info@12mprove.nl

Wat is Agile?

Wat is Agile?

 

Agile is allang geen term meer die alleen gebruikt wordt binnen de IT-sector. Steeds meer organisaties binnen verschillende branches stappen over op een Agile manier van werken. De kans is groot dat het woord Agile ook al binnen jouw organisatie is gevallen en dat je graag wil weten wat Agile nu precies is. We vertellen het in deze blog.

We moeten Agile werken

Binnen bedrijven wordt vaak gezegd: “We moeten een Agile organisatie worden” of “We moeten Agile gaan werken”. Als we naar de letterlijke betekenis van het woord gaan kijken, dan zien we dat Agile lenig of behendig betekent. Een associatie die veel mensen met het woord Agile hebben is wendbaarheid. Met een Agile organisatie wordt ook vaak een wendbare organisatie bedoelt. En wendbaar betekent dat iets makkelijk aangepast of veranderd kan worden. We kunnen dus zeggen dat een Agile organisatie een organisatie is die makkelijk meebeweegt.

“Een organisatie die meebeweegt”, dat klinkt mooi, maar wat is dat precies en hoe ziet dat eruit. Welke methoden zijn er om een organisatie Agile te laten werken? En waarom is er zo een grote behoefte bij organisaties om Agile te worden?

Waarom organisaties Agile omarmen

De wereld waarin we leven verandert in rap tempo. Technologie maakt reuze sprongen, het internet zorgt ervoor dat kennis toegankelijker is en consumentenbehoeften verandert. Bedrijven kunnen hierin niet achter blijven. Productontwikkeling met of zonder IT moet sneller en flexibeler dan ooit, omdat de klant kritischer wordt en meer opties heeft dan vroeger.

De traditionele waterval ontwikkelmodellen worden door ontwikkelaars ervaren als bureaucratisch, traag en bekrompen en belemmert ze in hun creativiteit en effectiviteit. Dat ervaarden zeventien softwareontwikkelaars al eind jaren negentig. Ze besloten om met elkaar een reactie te geven op de belemmerende manier van werken.

Ontstaan van het Agile Manifesto

De reactie kwam In februari 2001. Tijdens een informele bijeenkomst van 3 dagen in Snowbird (Utah) werd het Agile Manifesto opgesteld. Het Manifesto en de principes die hierin opgenomen zijn, is een uitwerking van ideeën die ontwikkelaars halverwege de jaren negentig op hebben gedaan. Hieronder zie je het originele manifest die ook terug te vinden is op agilemanifesto.org.

Dit manifest laat zien waarom Agile de afgelopen jaren zo populaire is geworden. Als je het Agile gedachtegoed correct toepast binnen een organisatie, dan geef je medewerkers de ruimte om samen te werken aan werkende oplossingen, klantgericht en inspelend op de ontwikkelingen van nu. Dat is precies wat er tegenwoordig nodig is om als organisatie te kunnen overleven.

Hoe krijg je een organisatie Agile?

Een van de meest gestelde vragen die wij horen is “hoe laat ik mijn team of gehele organisatie Agile werken?” Nu je weet dat de basis van Agile de waarden zijn die terugkomen in het Agile Manifesto, is het van belang dat er een klimaat binnen je organisatie gecreëerd wordt, waarin deze waarden omgezet zullen worden in gedrag. Om dit voor elkaar te krijgen, zal je mensen moeten trainen, zodat ze de juiste mindset en skills krijgen, maar ook de tools om de rest van het team of de organisatie mee te krijgen.

Op dagelijkse basis begeleiden de consultants en trainers van 12Mprove organisaties naar een Agile manier van werken. Ben je benieuwd naar onze consultancy aanpak? Klik hier (consultancy)

5s: Hoe zorg je voor een optimale werkplek?

5s: Hoe zorg je voor een optimale werkplek?

 

Baal jij ervan dat er regelmatig fouten worden gemaakt doordat de werkplek ongeorganiseerd is? Zie jij kansen voor verbetering, maar zoek je een manier om de werkplek blijvend effectief en efficiënt in te richten? 5s is één van de bekendere Lean tools, waarmee je een optimale werkplek creëert. Dus wil jij een opgeruimde, aantrekkelijke maar bovenal efficiënte werkplek? Lees vooral deze blog!

Wat is 5s?

5s is een veel gebruikte tool binnen Lean management. Het doel van 5s is het creëren van een werkomgeving, waarin alles dat gebruikt wordt een plek heeft dat past bij de werkzaamheden die er verricht worden. Oftewel; de werkruimte is zo ingedeeld dat het bijdraagt aan de efficiëntie en effectiviteit van je werkzaamheden.

Het creëren van deze optimale werkruimte doe je aan de hand van 5 stappen die allemaal beginnen met de letter S; vandaar 5s. Hieronder leggen we je per stap uit wat je moet doen en waarom je dat doet, zodat je na het lezen van deze blog zelf aan de slag kan!

5s, het stappenplan

Je weet nu waar de naam 5s vandaan komt, maar je weet nog niet waar de stappen voor staan. Met onderstaande stappen kun je direct aan de slag!

Stap 1: Sorteren

Hoe fijn is het dat alleen datgene wat je echt nodig hebt op de werkvloer aanwezig is en ook nog op de juiste plek? “Is een item noodzakelijk of overbodig?” Dat is de vraag die je stelt bij alles wat je in de ruimte tegenkomt; materiaal, gereedschappen, elektronica etc. Spullen die helemaal niet gebruikt worden of lang niet gebruikt zijn verwijder je uit de ruimte. Als er bij voorwerpen onduidelijkheid is, dan kan je daarop een rode kaart plakken met de vraag wat ermee moet gebeuren. De gebruikers ervan bepalen uiteindelijk of het opgeruimd moet worden of eventueel kan worden weggegooid, verkocht of geschonken aan een goed doel. Na deze stap zijn er alleen nog dingen aanwezig, waarvan je zeker weet dat ze worden gebruikt. Op naar stap 2!

Stap 2: Schikken

Nu dat alle overbodige spullen zijn opgeruimd, is het tijd om de noodzakelijke spullen een vaste plek te geven. Zorg dat iedereen die gebruik maakt van de werkplek de spullen op een makkelijke en logische plek kan vinden. Je wil bijvoorbeeld dat veel gebruikte spullen binnen handbereik zijn en als er materialen zijn waar iedereen gebruik van maakt, dat ook iedereen ze terug kan vinden. Belangrijk is dat alles te vinden is op een plek waar het de efficiëntie van werkzaamheden ten goede komt, houdt dit dan ook goed tijdens deze stap in gedachte.

Stap 3: Schoonmaken

Alle benodigde spullen hebben een vaste plek gekregen. Je kan nu overgaan tot schoonmaken. Dat betekent aan de ene kant letterlijk het reinigen van de werkruimte, vloeren, werktafels, muren etc., maar ook het elimineren van de vervuilingsbronnen. Denk hierbij aan koffiekopjes op het bureau, maar ook een bestandje in de verkeerde map, want 5s is ook toepasbaar in een digitale omgeving. Hierbij is het eveneens belangrijk dat je gaat bepalen hoe je deze vervuiling voortaan gaat voorkomen. Hanteer regels en normen, zorg voor standaards en verantwoordelijken.

Stap 4: Standaardiseren

Zonder deze stap is 5s eigenlijk nutteloos. Standaardiseren gaat ervoor zorgen dat de optimale werkplek blijft zoals het is na stap 1 t/m 3. Hoe kan je snel zien wat waar hoort? Belangrijk is dat je dit visueel maakt. Gebruik labels, lijnen, kleur en foto’s, daarmee laat je duidelijk zien wat de standaard is en wat niet.

Stap 5: Standhouden

Met de vijfde en laatste stap zorg je dat de werkruimte – die er nu weer uitziet als nieuw – blijft zoals het is. Doormiddel van controlelijsten en/of audits op orde en netheid zorg je dat er continu getoetst wordt of de afspraken na worden geleefd en waar er verbetering in het 5s systeem nodig is. Hang scores aan de controle, zodat je duidelijk kan aangeven wat wel en niet goed gaat.

Tot slot

Je weet nu wat je moet doen om een optimale werkplek te creëren. 5s is niet alleen geschikt voor zakelijke ruimtes, ook op je laptop (denk aan alle mappen waar je bestandjes in hebt opgeslagen), keuken of klerenkast kun je 5s toepassen. Volg de stappen en ervaar zelf het resultaat! Deel je ook een “before en after” foto van de ruimte met ons op facebook? We kijken ernaar uit!

Wil je ook andere manieren leren om verspillingen in je organisatie tegen te gaan en een cultuur van continue verbeteren in de organisatie te implementeren? Schrijf je dan in voor de Lean Green Belt Training! Download hier de brochure.

12 vragen die je helpen in 2018 nog succesvoller te zijn

12 vragen die je helpen in 2018 nog succesvoller te zijn

 

Het einde van het jaar is in zicht en wellicht ben je al bezig met goede voornemens. Persoonlijk, maar ook zakelijk. Je jaarplannen zijn vast al in kannen en kruiken. Maar kijk je ook weleens terug? Welke doelen heb je een jaar geleden gesteld en in welke mate heb je deze gerealiseerd? Heidi van Amerongen Consultant en Trainer bij 12Mprove deelt 12 vragen, zodat 2018 voor jou nog succesvoller wordt.

Reflecteer en leer

In een continu verbeterende organisatie, weet je natuurlijk welke doelen je had en waar je nu staat. De kpi’s welke je tijdens je dagstart of weekstart bespreekt, vertellen je dit. Maar heb je voldoende stilgestaan bij wat ervoor heeft gezorgd dat je je doelen hebt behaald? Wat is er gebeurd? Wanneer ben je gevallen, hoe ben je opgestaan? Wat heeft gewerkt, en wat niet?

Reflectie en leren (Hansei) is essentieel in mindset van continu verbeteren. Reflecteer en leer, voordat je nieuwe plannen gaat maken en in de actiemodus schiet. Door dit te doen ontwikkel je sterkere ‘improvement muscles’ en ben je beter in staat om volgend jaar je doelen te bereiken.

12 vragen die je helpen te reflecteren

Katie Anderson, spreker en workshop begeleider op het ELEC-event 2017 in Nijmegen deelde in 2015 op haar blog 12 vragen die ik vandaag met jou wil delen. Deze vragen helpen je te reflecteren, te leren en volgend jaar nog succesvoller te zijn in continu verbeteren.

  1. Wat had je dit jaar gepland om te doen?
  2. Wat waren jouw doelen?
  3. Wat was jouw verwachte eindresultaat t.a.v. jouw doelen?
  4. Wat heb je werkelijk gedaan?
  5. Wat was het werkelijke resultaat?
  6. Is er een gat tussen wat je had verwacht en wat er werkelijk is gebeurd?
  7. Zo ja, waar komt dat door?
  8. Welke aannames heb je gedaan?
  9. Wat stond er voor jou in de weg?
  10. Zo niet, wat was de sleutel tot succes?
  11. Wat heb je geleerd?
  12. Hoe zou verbetering voor jou eruitzien?

Ik heb ze mezelf al gesteld en mijn plan voor 2018 getrokken, doe jij ook mee?

Heidi van Amerongen

Lean Consultant & Trainer

Kaizen: 6 stappen in continu verbeteren

Kaizen: 6 stappen in continu verbeteren

 

Wist jij dat een bedrijf als Canon 60 tot 70 verbetervoorstellen per medewerker per jaar realiseert? Deze voorstellen komen van het management tot aan het vloerpersoneel; alle medewerkers zijn hierbij betrokken. Wil jij weten hoe je jouw medewerkers net zo betrokken krijgt in het verbeteren van de organisatie? Lees het in deze blog.

Kaizen: verandering ten goede

Binnen Canon, maar ook bij Toyota, werken ze volgens een filosofie genaamd “Kaizen”. Deze Japanse term betekent letterlijk “verandering ten goede”. Het is een methodiek waarin iedereen gemotiveerd wordt om continu verbeteringen voor te stellen. Dit zijn over het algemeen kleine verbeteringen, maar kunnen ook grote verbeteringen zijn. Dit is afhankelijk van hoeveel impact het heeft op de organisatie.

Kaizen is niet alleen verbeteren als het slecht gaat

De kracht van Kaizen is dat er ook verbeterd wordt als het al goed gaat. Dit kan je raar vinden – want het gaat toch al goed – maar alleen verbeteren als iets slecht gaat betekent eigenlijk dat je achter de feiten aanloopt. Met de “Kaizen mindset” blijf je de concurrentie voor door elke keer te werken naar een hogere standaard, want als jij dat niet doet, dan doet je concurrent het wel en is hij je een stap voor. Kaizen is daarom ook geen proces met een begin en een eind, het is continu; het is een filosofie.

De 6 stappen van Kaizen

Je weet nu dat Kaizen een methodiek is waarin iedereen gemotiveerd wordt om met verbetervoorstellen te komen en dat daar een bepaalde mindset bij hoort. De vraag blijft hoe ga je nu concreet aan de slag om daadwerkelijk te verbeteren. Zie hier de 6 stappen in continu verbeteren, deze kunnen toegepast worden door eenieder in de organisatie:

  1. Definieer het probleem

Zorg ervoor dat duidelijk is welk probleem er opgelost moet worden en formuleer het doel volgens de S.M.A.R.T-methode: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. Zo weet je precies wat er wanneer is verbeterd.

  1. Verzamel data

Ze zeggen niet voor niets; meten is weten. Vaak komt een verbeter idee vanuit het gevoel dat iets beter kan. Zorg dat dit te onderbouwen is met data. Hiervoor kan je bijvoorbeeld de value streammap gebruiken of een andere methode om data inzichtelijk te maken.

  1. Analyseer

Als de feiten boven water zijn gehaald, start dan met het analyseren. Heel belangrijk hierbij is dat je de opvallende feiten gaat bevragen doormiddel van de 5x waarom methode. Zo achterhaal je de grondoorzaak van wat er gemeten is.

  1. Genereer en selecteer de oplossing

Na de analyse zou je exact moeten weten wat het probleem veroorzaakt en op welke manieren je het kan oplossen. Bepaal wat de juiste oplossing is aan de hand van de haalbaarheid en impact van de gegenereerde oplossingen.

  1. Implementeer

Ga met de verbetering aan de slag en houd de voortgang bij, zodat je precies weet wat de status is. Zo maak je ook inzichtelijk of je het doel (stap 1) gaat halen.

  1. Check en standaardiseer

Check de implementatie; is je probleem nu opgelost? Zo ja, zorg voor standaardisatie. Indien nodig pas je hiervoor werkinstructies aan, train je andere medewerkers en betrek je belanghebbenden bij het resultaat. Een verbetering is pas een verbetering als het geborgd is in de organisatie.

Met deze zes stappen kan iedereen binnen welke organisatie dan ook aan de slag met kleine of grote verbetervoorstellen.

Samenvattend

We hebben je verteld dat Kaizen een filosofie is, maar ook een methodiek waarbij iedereen betrokken is. Kaizen betekent continu bezig zijn met verbeteren, zelfs als het al goed gaat, want zo blijf je de concurrentie voor. Concreet doe je zes stappen: 1. Definieer het probleem, 2. verzamel data, 3. analyseer de data, 4. genereer en selecteer de oplossing, 5. implementeer en 6. check en standaardiseer.

Dit was in een notendop wat Kaizen is en hoe je ermee aan de slag kan. Nu is het aan jou om het alleen nog maar te doen!

Wil je leren hoe je je team, afdeling of gehele organisatie kan laten verbeteren met de Kaizen methodiek? Check onze Green Belt training

Managers: sta jij op het veld of langs het veld?

Managers: Sta jij op het veld of langs het veld?

Bij Toyota zegt men: “Before we built cars, we built people” Geef je mensen respect, uitdaging en een langetermijnvisie, maar zorg bovenal voor een cultuur van vertrouwen. Mooie woorden, maar hoe krijg je dit voor elkaar? Aan de hand van een sportmetafoor vertel ik je wat je het beste niet en wel kan doen en ik daag je uit om erachter te komen wat voor type manager jij bent.

De Manager langs het veld

Bij een potje voetbal, hockey, handbal of een andere teamsport zijn het de spelers op het veld die de goals moeten maken. Ze hebben een positie met een rol en een x aantal taken en er is een einddoel, namelijk winnen. Oja, er is ook nog een coach – lees manager – die vanaf de zijlijn staat te schreeuwen dat het sneller en beter moet. Lukt het je om te scoren, dan krijg je applaus, maar faal je, dan moet je strafrondjes lopen.

De hierboven beschreven situatie geldt helaas ook binnen bepaalde bedrijven. Mensen werken op zogenoemde eilandjes. Ze voeren hun taak uit zoals het van ze gevraagd wordt. En als je vraagt: “jongens wat is onze missie?” Zegt 98%: “geld verdienen!”. In de ergste gevallen staat er ook écht een manager te roepen dat het beter en sneller moet.

Een sportteam en een bedrijf zijn goed met elkaar te vergelijken, alleen is er wel één groot verschil… Een sportteam speelt niet continu wedstrijden.

5 dingen die een manager op het veld moet doen

Grootste gedeelte van hun tijd brengen sportteams door op het trainingsveld om zichzelf te verbeteren. Talenten worden op de juiste plek gezet, er wordt aan het systeem gewerkt, maar ook aan de teamspirit. De leidende factor in dit geheel is de coach. Hij verandert van een schreeuwlelijk langs het veld, naar een leider op het veld. Hieronder vijf punten die een coach heel goed doet op het trainingsveld, waar een manager wat van kan leren:

  1. Hij/zij streeft naar perfectie en ziet falen als een kans om te verbeteren;
  2. toont voorbeeldgedrag, zodat de teamleden dit overnemen;
  3. focust op de continue ontwikkeling van de teamleden;
  4. neemt beslissingen op basis van waarnemingen op het veld;
  5. houdt ten alle tijden de ontwikkeling van het team in lijn met het einddoel – de stip op de horizon – het kampioenschap.

Tot slot: De uitdaging

Stel jezelf nu eens de vraag welke manager jij wil zijn voor je team? De manager langs het veld of op het veld? In hoeverre pas jij de bovengenoemde vijf punten toe in je werk? Ik daag je uit; laat dit stuk lezen aan twee van je medewerkers en kom achter het echte antwoord… Durf jij het aan?

Robert Zaaijer

Hoe pas jij de “5x waarom methode” toe?

Hoe pas jij de “5x waarom methode” toe?

 

Baal jij er ook van dat sommige problemen steeds terugkeren? Grondoorzaken, daar draait het om. Verbeter ideeën zijn goed, maar alleen als ze gebaseerd zijn op de grondoorzaak van het probleem. Om achter de grondoorzaak te komen vragen we door, hiervoor gebruiken we de 5x waarom methode. Wat dit precies inhoud en hoe je het toepast leggen we uit in deze blog.

Wat is het doel van de 5x waarom methode?

Als een probleem geïdentificeerd wordt, dan gebeurt dat meestal aan de oppervlakte. Dat wil zeggen dat het zichtbare probleem eigenlijk een symptoom is van één of meerdere problemen die daaronder liggen. En die onderliggende problemen noemen we grondoorzaken. Om te weten waar het echte probleem vandaan komt en hoe je het blijvend oplost moet je opzoek gaan naar deze grondoorzaken.

Dit fenomeen is te vergelijken met de ijsberg. Hier is alleen het topje van te zien. Het werkelijke probleem ligt onder water en met de 5x waarom methode proberen we dat onderste gedeelte boven water te krijgen.

Een 5x waarom voorbeeld uit de praktijk

Grondoorzaken achterhaal je door de constateringen die je doet te challengen. Wat betekent dat? Simpelweg ga je de ‘waarom-vraag’ stellen, liefst 5x of meer als nodig. We laten je het zien aan de hand van onderstaand voorbeeld:

Je bent leidinggevende op de klantenservice afdeling bij een grote aanbieder van televisie, internet en telecom. Eén van je collega’s komt naar je toe met het volgende probleem: Een vaste klant heeft al een maand een nieuwe mediabox, maar kan nog steeds geen televisiekijken.

De eerste vraag die je stelt is: waarom kan de klant geen televisiekijken?

Je collega antwoord dat de activering van de mediabox steeds mislukt.  

Waarop jij vraagt: waarom mislukt de activering van de mediabox?

Er is gebeld met de klant om te checken of de mediabox is aangesloten en om de id-code van de mediabox te achterhalen. Blijkt dat deze niet correspondeert met wat er intern in het systeem staat.  

Jij stelt de vraag: waarom correspondeert de code niet?

De monteur die de mediabox bij de klant heeft geïnstalleerd, heeft een foutieve code doorgebeld.

Waarom heeft de monteur een foutieve code doorgebeld? vraag jij.

Het antwoord is dat de id-codes van de mediaboxen erg lang zijn, waardoor een fout er makkelijk insluipt bij het doorbellen. Daarnaast geeft het systeem niet aan of een code al bestaat of foutief is.

Jouw laatste vraag is: waarom geeft het systeem dit niet aan?

De programmeurs hebben hier niet aan gedacht bij het ontwikkelen van het systeem.

Conclusie

Je hebt nu 5x de waarom vraag gesteld en hebt daarmee de grondoorzaak van het eerste probleem achterhaald. Het systeem aanpassen zodat foutieve codes worden herkend, kan al een goede oplossing zijn. Een mogelijkheid is ook om uit deze 5x waarom analyse een andere analyse te doen. Neem bijvoorbeeld de monteur die nog moet bellen, dat is ook een 5x waarom waardig. En waarom zijn de id-codes zo lang? Of waarom duurt deze klacht al een maand? Als je de 5x waarom methode daarop toepast, zal je gegarandeerd ook tot goede inzichten komen, waardoor dit soort problemen sneller worden opgelost.

Houd rekening met 2 valkuilen bij de 5x waarom methode

Als je de 5x waarom methode gaat toepassen is het belangrijk om rekening te houden met twee valkuilen:

  1. Mensen kunnen zich aangevallen voelen door de ‘waarom-vraag’
  2. Antwoorden worden aannames

De waarom vraag kan voor sommigen erg confronterend zijn. Het kan overkomen alsof je ze verantwoordelijk houdt of afrekent op het probleem. Onderling vertrouwen is daarom erg belangrijk. Te veel door vragen is ook een valkuil waar men makkelijk intrapt. Meer dan 5x waarom is goed als dat nodig is, maar stop op het moment dat de antwoorden aannames worden. Zorg dat de antwoorden berust zijn op feiten die daadwerkelijk te achterhalen zijn. Ga ook varieren in je woordkeuze. Gebruik vragen als “hoe komt het dat…” of “waar ligt het aan dat…”.

Samenvattend

De 5x waarom methode is uitermate geschikt om grondoorzaken te achterhalen. Stel zo vaak als mogelijk de waarom vraag, maar stop op het moment dat de antwoorden aannames worden. Vervolgens kan je over gaan tot de oplossing en het eventueel implementeren daarvan.

De 5x waarom methode is een simpele, maar zeer effectieve manier om grondoorzaken te achterhalen, zodat problemen structureel worden opgelost.

Hoe vaak vraag jij door? Hoe pas jij de 5x waarom methode toe?

Leiderschap: Ben jij een manager of een leider?

Leiderschap: Ben jij een manager of een leider?

 

Heb jij een managersfunctie? Zie jij jezelf ook als manager, of ben je meer een leider? Wat is eigenlijk het verschil en wat moet je doen om succesvol leiding te geven? Ik vertel het je in deze blog.

Wie zijn de leiders binnen de organisatie?

Hoeveel mensen binnen je bedrijf hebben de titel “leider”? De kans is vrij klein dat er iemand in jouw organisatie rondloopt met deze titel. Als je een leidinggevende functie hebt, staat er hoogstwaarschijnlijk manager achter je naam, maar zoals het woord leidinggevende al zegt, ben je weliswaar een leider. En toch zit er verschil tussen een manager en een leider, maar wat is precies het verschil?

De associatie bij leiders en managers

Voordat ik overga naar de concrete verschillen, eerst een kleine test: denk twee seconden na over een persoon die je typeert als een leider…

Denk nu twee seconden na over een persoon die je typeert als een manager…

Als het goed is heb je bij beide gedacht aan verschillende type personen. Bij een leider heb je misschien de associatie gemaakt met mensen die in het rijtje passen van Martin Luther King en Nelson Mandela. Charismatische personen die denken aan de mens en acteren vanuit waarden en normen. En bij de manager zou je kunnen denken aan types als Steve Jobs; een marketinggenie en groot innovator, maar als je de verhalen mag geloven iemand die hard afrekende met medewerkers die – naar zijn mening – niet presteerden.

De manager en de leider hebben iets met elkaar gemeen. Beiden hebben ze mensen die hun volgen en het doel is deze mensen beïnvloeden, zodat ze gewenst gedrag gaan vertonen. Alleen is er een wezenlijk verschil en dat is de stijl van leiderschap.

Manager vs leider: de stijl van leiderschap

We hebben net de eerste stap gedaan om het verschil te duiden, doormiddel van associatie met een persoon. Laat ik het nu concreter voor je maken en inzoomen op de stijl. In een notendop:

De manager
Is zakelijk, stuurt op de werkinstructie, succes wordt beloond, falen wordt bestraft.

De leider
Is persoonlijk, stuurt vanuit de intrinsieke motivatie van het individu en focust op de relatie.

Dit verschil wordt in de theorie transactioneel leiderschap (de manager) en transformationeel leiderschap (de leider) genoemd. Hoe je de medewerkers behandelt typeert de leiderschapsstijl.

Wat opvalt is dat bij transactioneel leiderschap een negatief en positief component aanwezig is, namelijk belonen en straffen, terwijl bij transformationeel leiderschap hier niet over gesproken wordt. De persoonlijke benadering staat hier meer centraal.

In het filmpje Boss vs Leader worden een aantal duidelijke voorbeelden gegeven van wat een leider anders doet dan een manager.

Welke stijl van leiderschap is juist?

Nu het verschil tussen een manager en een leider duidelijk is, is de vraag natuurlijk welke ben jij en welke stijl is juist? De eerste vraag is een waarover je als manager regelmatig moet nadenken. En de tweede vraag is één waarover je een leuke discussie kan houden.

Mijn mening is dat in deze tijd de manager geen standhoudt. Bedrijven hebben steeds meer leidinggevenden nodig met de skills van een leider. Bureaucratie en autocratie verdwijnt geleidelijk binnen organisaties en hierbij hoort een andere manier van leidinggeven.

Dus managers focus je in eerste instantie op drie dingen:

  1. Wees een rolmodel;
  2. Inspireer en motiveer;
  3. en help je medewerkers zich continu te ontwikkelen.

Hopelijk heb ik je met deze blog aangezet tot nadenken. Ik ben erg benieuwd naar jouw mening over dit onderwerp. Laat hem achter in een comment!

Robert Zaaijer