TOC staat voor Theory of Constraints, letterlijk vertaald theorie van beperkingen. De Theory of Constraints is gebaseerd op het identificeren en vervolgens verminderen of elimineren van beperkingen, om zo de doelstellingen van een organisatie efficiënter en sneller te behalen.
Het uitgangspunt van TOC lijkt op het oude spreekwoord ‘een keten is zo sterk als zijn zwakste schakel’. Wat de doelstellingen van een organisatie ook zijn, er zijn altijd belemmeringen. Door deze als eerste te identificeren en vervolgens te verminderen of zelfs helemaal uit de weg te ruimen, verbeter je processen en uiteindelijk de gehele bedrijfsvoering.
TOC: de twee pijlers, drie kernbegrippen en vijf stappen ervan
TOC kent twee pijlers. De eerste pijler is dat organisaties winst willen genereren en dat alle andere doelen hiervan afgeleid zijn. De tweede pijler is dat de constraints (beperkingen) bepalend zijn voor de output van een systeem. TOC geeft drie factoren op basis waarvan de prestaties van een organisatie of systeem kunnen verbeteren:
- Throughput: de snelheid waarmee het proces geld genereert door verkopen van goederen of diensten.
- Inventory: het benodigde geld om zaken aan te schaffen die de basis vormen van het systeem, zoals kosten voor grondstoffen, materiaal en arbeid.
- Operating expense - het geld dat je nodig hebt om de Inventory om te zetten in Throughput. Je zou het ook operationele kosten kunnen noemen.
Om optimale resultaten te bereiken, biedt de TOC-filosofie een vijf stappenplan. Hiermee kun je effectief beperkingen elimineren en processen verbeteren:
- Stel zo helder mogelijk vast wat de bottleneck van een systeem is.
- Bepaal hoe je de gevonden beperkende processtap maximaal kunt verbeteren.
- Maak andere onderdelen van het proces zo nodig ondergeschikt of ondersteunend aan de bottleneck.
- Focus nu op maximaal verbeteren van de processtap die de bottleneck vormt.
- Ga weer naar stap 1: door verbeteren van een processtap kan weer op een andere plaats een bottleneck ontstaan.
Hoe en wanneer gebruik je TOC?
De TOC-methodiek is in toepasbaar op vrijwel elk systeem of proces. Dat kan zowel een fysiek, mechanisch als IT-systeem zijn, of een samenstelling daarvan. De constraints of bottlenecks waar het systeem tegenaan loopt kunnen dan ook zeer divers zijn, zoals:
- De maximale capaciteit van een bepaalde machine in een productiesysteem.
- Medewerkers met onvoldoende kennis of vaardigheden.
- De doorlooptijd van een stap in de productierun van een IT-systeem.
- Knelpunten kunnen ook extern zijn, bijvoorbeeld afhankelijkheid van een leverancier.
De grondlegger van TOC, Eliyahu Goldratt (1947-2011), gebruikt in zijn boek ‘Het Doel’ de metafoor van een wandeling met padvinders om het doel van TOC uit te leggen:
Een groep padvinders moet zo snel mogelijk naar hun kamp wandelen. Goldratt laat zien dat de groep als geheel pas aankomt als de laatste - traagste - padvinder arriveert. De traagste padvinder is dus de bottleneck. Het probleem wordt in het boek als volgt aangepakt: de sterkste padvinders nemen de bepakking van de traagste padvinder over en verdelen deze onder elkaar. De trage jongen kan nu sneller lopen en de groep komt als geheel eerder in het kamp aan.
De voordelen van TOC
De Theory of Constraints helpt bij het gestructureerd zoeken en oplossen van een of meerdere beperkende factoren binnen bedrijfsprocessen. Pas je TOC continue toe, dan los je beperkingen steeds weer opnieuw op. Uiteindelijk leidt consequente toepassing van TOC tot:
- Verbetering van de capaciteit – door steeds belemmeringen weg te nemen is meer productie mogelijk.
- Steeds snellere verbeteringen, door te leren van eerder opgeloste bottlenecks.
- Minder voorraad: effectiever voorraadbeheer door continue procesverbetering.
- Kortere doorlooptijden, betere procesflow.
- Winstgroei.
De relatie tussen Lean en TOC
TOC heeft raakvlakken met Lean. Net als lean is TOC een methode voor continue procesverbetering. Beide streven naar een optimale procesflow, met zo kort mogelijke doorlooptijden. Naast overeenkomsten zijn er ook enkele kenmerkende verschillen:
- Bij TOC ligt sterk de nadruk op de gedachte dat alleen producten die de klanten bereiken belangrijk zijn. Winst = Throughput – Operationele kosten.
- Lean gaat uit van stapsgewijze, continue verbetering door iedereen. TOC streeft grote doorbraken na door bottlenecks weg te nemen. Kenmerkend daarvoor is de TOC-stelling dat een keten is zo sterk als zijn zwakste schakel.
