Stakeholderanalyse en strategie; onmisbaar voor een succesvol verbetertraject

Het slagen of falen van je verbetertraject hangt direct af van hoe goed je je Stakeholderanalyse hebt gedaan. Maar wat zijn stakeholders?

Het woord Stakeholder is van oorsprong Engels, maar inmiddels zo in Nederland wijdverspreid en gebruikt dat het in de Van Dale is opgenomen. De officiële betekenis van het woord, volgens Van Dale is;  

• Beheerder van de inzet 
• Belanghebbende 

Meer specifiek zijn het personen of organisaties (of in brede zin ook de omgeving), die invloed kunnen uitoefenen op de organisatie of beïnvloed worden.  Stakeholders van een organisatie kunnen medewerkers en klanten zijn, maar ook milieugroeperingen, leveranciers, en indien een brede betekenis van stakeholders wordt gehanteerd ook het milieu (bron: Qoin, 2008). 

Het kan dus een heel krachtenveld van belanghebbenden zijn. 

Om ze te bepalen moet je… 

• Boven je proces gaan hangen  
• Zien waar jouw proces andere processen of mensen raakt 
• Bepalen of je project een deel is van een groter project 
• Vragen stellen als (bij iedere ‘ja’ is een Stakeholder aanwezig)
  • Betreft het juridische aspecten?  
  • Kost het implementeren geld?  
  • Moet erover gecommuniceerd worden?  
  • Zijn er IT-aanpassingen nodig? 

 Denk ook eventuele Stakeholders buiten je organisatie zoals: 

• Klanten 
• Belangenorganisaties 
• Auditors 
• Leveranciers 
• Enz. 

Wat je ook helpt om Stakeholders te identificeren is om vanaf de probleemdefinitie te kijken. Het probleem is gebleken doordat mensen er last van hebben. Dat zijn in ieder geval je eerste Stakeholders.

Stakeholdermanagement (strategie bepalen)

Nu je in kaart hebt gebracht wie je Stakeholders zijn, moeten je gaan bepalen hoe we met de verschillende Stakeholders om moeten gaan. Wij gebruiken het onderstaand model om dit te doen. 

Bepaal per Stakeholder: 

1. In hoeverre hebben ze invloed op het slagen van het project? 
2. In hoeverre hebben ze belang bij het slagen van het project? 

Plot ze in de matrix, door namen op geeltjes te schrijven en in de matrix te plakken op de 2 assen van belang en invloed.  Nu je ze in een kwadrant hebt geplot, weet je welke strategie je gebruikt om met ze ‘om te gaan’. Onderstaand zie je welke strategie er bij welk kwadrant hoort. We gebruiken 4 vormen van ‘omgaan’, de zogenoemde strategieën:  

1. Tevreden houden 
2. Samenwerken
3. Monitoren 
4. Informeren 

Laten we dit uitleggen aan de hand van een casus uit onze praktijk. 

Voorbeeld uit de praktijk voor omgang met je stakeholder

Samenwerken

In een Retail organisatie kwam men erachter dat klanten niet tijdig werden teruggebeld en daardoor liepen veel klanten over naar een andere organisatie. 

Een verbeterteam werd opgezet met een Green Belt

ter en enkele specialisten (van het callcenter, sales en marketing). 

Deze teamleden hadden een groot belang bij het slagen van het project en omdat zij het traject leiden een grote invloed. Als Green Belter moet je met deze mensen dus goed samenwerken. 

In 1e instantie gingen wij voortvarend aan de slag en de probleemdefinitie was dan ook al snel gemaakt. Wij hadden uiteraard bij de probleemdefinitie goed de belanghebbenden in kaart gebracht en toen we aangekomen waren bij het implementeren van het 1e verbeteridee pakten we die lijst er nog even bij. 

Informeren

De belanghebbenden bij de probleemdefinitie waren de salesmanagers en de medewerkers van de marketingafdeling. Zij misten de sales, en de marketing efforts werden niet verzilverd. Deze medewerkers hadden dus een groot belang bij de verbetering maar niet zoveel invloed op het slagen ervan, zij voerden de daadwerkelijk verbetering niet uit. Deze medewerkers bleven we dus goed informeren over de status van het verbetertraject en de volgende stappen.

Tevreden houden

We hadden wel te maken met een Callcenter manager die eigenlijk geen tijd vond om zijn medewerkers tijd vrij te geven voor de instructie en training van de verbetering. De KPI van deze manager was nieuwe leads bellen en niet zozeer het terugbellen van klanten. Deze manager had (wellicht alleen in gedachte) geen belang bij deze verbetering maar wel een grote invloed. Als deze manager geen tijd zou vrijmaken, zou het traject mislukken. 

We hielden deze manager tevreden door begrip te tonen voor zijn situatie, hem de voordelen van de verbetering te laten zien en vooral te kijken naar oplossingen die zijn KPI niet in de weg zouden staan terwijl we de verbetering toch konden doorvoeren.  

Monitoren

Het terugbellen van klanten zou natuurlijk kunnen resulteren in meer bestellingen. Het magazijn moest hier wel mee kunnen dealen. Echter, het belang van het wel of niet terugbellen van klanten was er voor hen niet. De invloed op het slagen van dit verbetertraject was er ook niet. Maar omdat zij mogelijk wel in de keten de volgende zijn die last zouden kunnen krijgen van onze verbetering hielden we ze goed in de gaten en dan vooral de capaciteit. En af en toe deden we een kop koffie met de magazijnmeester om te bekijken hoe ze ervoor stonden. Monitoren dus. 

Dan nog 2 belangrijke opmerkingen ter afsluiting 

1. De ‘geplotte’ stakeholders kunnen veranderen van kwadrant gedurende het project 
2. Er kunnen nieuwe Stakeholders komen gedurende het project 

De belangrijkste tip is dan ook: Houd gedurende het project regelmatig je Stakeholderanalyse tegen het licht, houd hem ‘up to date’  In principe heb je nu volgens een gestructureerde wijze je stakeholders bepaald en geplot. Oftwel, je hebt een Stakeholdersanalyse gedaan. Doe je dit goed en zorgvuldig, dan heb je veel kans op een succesvol verbetertraject.