Een organisatie veranderen is al een uitdaging, een verandering vasthouden is een nog veel grotere uitdaging! In dit artikel leer je over de drie pijlers die er voor zorgen dat je verandering duurzaam is. Zodat jij in je rol als Lean Green Belt of Black Belt echt het verschil kan maken.
Een Lean verandering, hoe beklijft het?
Uit diverse studies, bijvoorbeeld van de bekende Harvard hoogleraar John Kotter, weten we dat slechts een heel klein deel van alle organisaties een verandering weet vast te houden. Vroeg of laat vallen ze weer terug in hun oude gedrag, gaan ze doen wat ze altijd deden en lijken alle inspanningen voor niets te zijn geweest.
Geen fijne gedachte, zeker niet wanneer je net met veel enthousiasme een Lean Green Belt of zelfs Lean Black Belt hebt behaald.
Er zijn bibliotheken volgeschreven over veranderkunde en we hebben allemaal onze eigen ervaringen met veranderingen in organisaties. Waarom is het dan toch zo moeilijk om een organisatie succesvol te veranderen? Een vraag die niet eenvoudig te beantwoorden is en waar ik ook geen eenduidig antwoord op heb.
Wat ik wel weet is hoe je de kans op een succesvolle cultuurverandering, want dat is een Lean-transformatie, substantieel kunt vergroten. Door de jaren heb ik geleerd dat er drie belangrijke pijlers zijn die bijdragen aan een succesvolle Lean-implementatie;
1) Iedereen doet meeÂ
2) blijven trainenÂ
3) afspraak is afspraak
1. Iedereen doet mee
Je herkent het vast, de lucht lijkt te trillen van alle energie. Er wordt een groots programma uitgerold waar veel tijd en middelen voor worden vrijgemaakt. Het senior management staat op de zeepkist en juichende blogs vullen het intranet. Maar na een tijdje gaat iedereen lekker terug naar zijn vertrouwde omgeving, het management vergadert weer veel met elkaar en de mensen op de vloer werken over om alle verloren tijd goed te maken. Er verandert niets…..
Duidelijke doelen
Hoe voorkom je dat? Door iedereen mee te laten doen. Voor een succesvolle Lean-transformatie is het cruciaal dat iedereen meedoet. Het senior management buigt zich over de visie en vertaalt deze naar een handvol duidelijke doelen. De hoshin of x-matrix is daarbij een bijzonder bruikbare tool. Het middle management vertaalt de organisatiedoelen naar hun eigen afdeling, samen met de mensen op de werkvloer. Zonder duidelijke doelen ben je richtingloos, zonder richting kom je nergens.
Zichtbaarheid
Betrokkenheid van alle lagen gaat verder dan het gezamenlijk vertalen van doelen. Verwacht je dat iedereen de Lean tools gaat toepassen, pas ze dan zelf ook toe. Wees een rolmodel, heb als MT ook een dagstart en wees zichtbaar in de dagstarts van de teams. En andersom, betrek het management bij een Kaizen en wees een voorbeeld voor de rest. En heb je een succes? Deel het, mensen willen graag deel uitmaken van het succesvolle team!
De praktijk
Samen met het managementteam van de backoffice van een grote uitzendorganisatie vertaalden we de visie van de organisatie naar een hoshin. De MT leden bespraken deze met hun medewerkers en we hingen de uitwerking op centrale plekken op kantoor.
Het doel van de organisatie om tot de meest vooruitstrevende organisaties op het vlak van online dienstverlening te behoren vertaalden we naar concrete doelen op het vlak van het automatiseren van diverse backoffice processen.
Buiten dit voerden alle teams met elkaar de prestatiedialoog in een dagstart. Wat daar besproken werd, zo nodig, ook besproken in de dagstart van het MT.
Successen werden snel gedeeld en bijsturen waar nodig ging snel en eenvoudig. Omdat MT leden regelmatig de dagstart van individuele teams bijwoonden was iedereen doordrongen van het gedeelde belang en de urgentie. Waar het voorheen tot wel enkele dagen kon duren voor een probleem op de werkvloer geadresseerd was bij het management brachten we dit terug tot maximaal enkele uren.
2. Blijven trainen
Hoe blijft het beste voetbalteam ter wereld het beste voetbalteam? Wat doen ze praktisch elke dag?
Juist, trainen! Om succesvol Lean te implementeren moet je blijven trainen. Stop niet na het opleiden tot of behalen van een Green Belt. Blijf doorleren, enerzijds door masterclasses te volgen en je kennis te verdiepen anderzijds door te observeren en evalueren.
Observeren en leren
Dit laatste kan heel eenvoudig, benoem in je dagstart, weekstart of Kaizen altijd een observator en gebruik de laatste minuten om te leren. Wat ging er goed? En wat kan er beter? Gebruik de antwoorden om je te blijven verbeteren. Elke dag trainen en beter worden maakt je vanzelf wereldklasse.
Wanneer je het als observator lastig vindt om gericht feedback te geven kun je gebruik maken van een observatieformulier. Op dit formulier beschrijf je gericht de punten waar je op kunt letten.
De praktijk
Na een training en een periode van intensieve begeleiding is het team van de financiële administratie enthousiast bezig met hun dagstart. Na de eerste weken merken ze dat de ontwikkeling stokt. De leercurve vlakt af en de observator komt vaak niet verder dan “het was goed binnen de tijd en iedereen deed mee”.
In een gezamenlijke sessie besluit het team om de ideale dagstart zoals geleerd in de training te vertalen naar een observatieformulier. Ze beschrijven de elementen van voorbereiding (is het bord up-to date?), het proces (zijn observaties vertaald naar concrete acties?) en dynamiek (is iedereen aan het woord geweest?). De observator kon met behulp van dit formulier goed benoemen wat er goed ging en wat nog beter kon.
3. Afspraak is afspraak
In een training door McKinsey leerde ik ooit dit:
"Een verandering maak je succesvol door het Inbedden in je formele mechanismen."
Formele Mechanismen, klinkt ingewikkeld. Maar het is het niet. Voor een succesvolle Lean implementatie zorg je er voor dat Lean een vaste plek krijg in je organisatie. Een dagstart of KAIZEN levert veel op, maar kost ook tijd. Dus reserveer die tijd. Spreek met elkaar af wanneer je de dagstart hebt en met welke frequentie je een KAIZEN gaat doen. Leg het vast in je agenda, zo voorkom je dat het verdwijnt in de waan van alledag. Een plek in de agenda alleen is niet genoeg. Maak ook duidelijke afspraken over wie de rol van voorzitter of facilitator op zich neemt en hoe je het onderwerp van een KAIZEN kiest.
Maak continu verbeteren tot onderwerp in de periodieke bila’s die je voert. Aan welk verbeter-initiatief heb je bijgedragen? Wat heb je er van geleerd en welke vervolgstap ga je nu zetten? Waardevolle vragen om te stellen en met elkaar van te leren. Elke dag weer. Want je baan is werken en verbeteren.
De praktijk
In een team vol Lean consultants ging het elke dag over continu verbeteren. In de dagstart bespraken we onze verbeter-ideeën en uitdagingen. Waar mogelijk vertaalden we die direct naar acties. Dat lukte echter niet altijd, sommige zaken verdienden meer aandacht.
Om te borgen dat we hier ook daadwerkelijk tijd en aandacht voor vroegen introduceerden we een vaste KAIZEN ritmiek. Elke woensdag tussen 13.00 en 15.00 uur was onze agenda vrij voor een KAIZEN. In de weekstart bespraken we met elkaar welk kaizen-topic we in de navolgende week op zouden pakken. Ook benoemden we op dat moment de facilitator. Zo verbeterden we ook structureel en gestructureerd op wat complexere onderwerpen en was er een goede balans in tijd en tempo.
