Lean woordenboek

Ben je opzoek naar de betekenis van een woord uit het Lean gedachtegoed? Zoek niet verder. Wij hebben speciaal voor jou een Lean woordenboek inclusief begrijpbare uitleg.

Benieuwd wat 12Mprove kan betekenen voor jouw organisatie? Lees hier meer.

20/80 regel

Deze regel verwijst naar het Pareto principe. Deze regel stelt dat de meeste effecten het gevolg zijn van een beperkt aantal oorzaken. 20% van de oorzaken veroorzaakt 80% van het probleem.

5S

5 Japanse woorden die verwijzen naar 5 stappen waarmee je een efficiënte werkomgeving realiseert en vasthoudt. Scheiden: het weggooien van alle ongebruikte materialen, documenten, hulpmiddelen, machines etc. Schikken: het bij elkaar zetten van materialen, hulpmiddelen, documenten die ‘bij elkaar horen’. Op deze wijze is er voor elk onderdeel een eigen plek dichtbij waar het werk plaatsvindt, en alles staat op zijn/haar plek zodat het makkelijk te vinden is. Schoonmaken: opruimen, schoonmaken, schilderen van de omgeving. In het voorbeeld van een mappenstructuur bijv. alleen de laatste versies behouden, conform een vast formaat, beschrijving (jaartal, maand, datum, naam document) etc. Standaardiseren: zorg dat er volgens de afgesproken werkwijze gewerkt wordt (iedereen weet wat waar te vinden en op te bergen en op welke manier). Standhouden: zorg dat de 5S manier van werken geborgd wordt in de organisatie (het systeem).

5x waarom

Een techniek waarbij je 5 keer de waarom vraag stelt. De techniek van het doorvragen helpt je de daadwerkelijke kernoorzaken te achterhalen.

A3 denken

Een A3 vertelt in 1 oogopslag het verhaal achter je project (doel, verbetering): minimale inhoud; maximaal resultaat. Door het gebruik van de A3 houdt je iedereen betrokken en pak je de echte problemen aan. Het A3 rapport heeft als startpunt de visie en de doelstellingen van de organisatie die uit strategie executie komen. Je vergemakkelijkt communicatie (kernachtig verhaal op 1 pagina). Je lost de echte obstakels op door het volgen van de PDCA-structuur en in het inzoomen op de kernoorzaken van de obstakels.

Andon

Een visueel management tool. Andon is het Japanse woord voor ‘lamp’. In productie omgevingen zijn ‘Andons’ lichten op machines of productielijnen om aan te geven wat de status is van de betreffende machine of productielijn (rood, oranje, groen). Groen voor ‘normale gang van zaken’; geel ‘in onderhoud of bijv. wissel’ en rood ‘machine kapot, abnormale uitval’. Vaak gaat een Andon gecombineerd met geluidssignalen zoals een alarm. Het Andon principe kan binnen projecten bijvoorbeeld worden gebruikt om aan te geven of deliverables, mijlpalen conform schema lopen (groen); obstakel zijn die mogelijk deliverables in de weg staan (oranje) of daar waar het project achter loopt op schema (rood).

Bedrijfscultuur

de informele manier waarop het leven geleefd wordt en werk uitgevoerd wordt, gebaseerd op normen, waarden, mythes, verhalen die spelen binnen een organisatie. Leiders binnen organisaties geven vorm aan de cultuur.

Bewerkingstijd

de tijd die nodig is voor één handeling/ activiteit (processtap) in de waardestroom om het product of de dienst naar de volgende handeling/activiteit/processtap te brengen.

Boomdiagram

In een boomdiagram worden alle mogelijke oorzaken van een probleem gestructureerd opgedeeld en weergegeven.

Brainstormen

Brainstormen is een creatieve techniek met het doel zoveel mogelijk ideeën te verzamelen. Hiermee kom je buiten de gebaande paden op frisse innovatieve ingevingen.

Catchball

participatieve besluitvormingsaanpak waarin informatie en ideeën over en weer en van boven naar beneden worden “gegooid” door de organisatie met als doel de informatie en ideeën te verrijken en aan te scherpen.

Control Chart

een grafiek die aangeeft in welke mate het proces ‘in controle’ is. Denk aan bijv. Doorlooptijd. Een representatieve selectie aan data wordt afgezet in de grafiek. Op basis van het gemiddelde, de ‘upper’ en ‘lower’ control limits maak je visueel of een proces ‘in controle’ is.

Dagstart

een kortcyclisch overlegmoment met het team om prestaties te bespreken (een vorm van prestatiedialoog).

Doenken

Durf te experimenteren.

Doorlooptijd

De totale tijd die de service of het product nodig heeft om het proces vanaf het moment dat de klantvraag gesteld is tot het moment dat de service of het product geleverd is te doorlopen.

Efficiënte werkomgeving

Als je werkvloer efficiënt is ingericht, ben je weinig tijd kwijt met zoeken en voorkom je dat de verkeerde of foutieve dingen gedaan worden omdat we met een verouderde instructie werken.

Eindklant

De eind afnemer die betaalt voor de services of het product wat de organisatie levert, en dus omzet genereert voor de organisatie. Het doel van een organisatie zou moeten zijn om continu te voorzien in (veranderende) klantbehoefte. Hierdoor creëert de organisatie klantwaarde en is de klant geneigd om zich te binden aan de organisatie. In veel gevallen bestaat er een diversiteit aan klanten voor de organisatie waar de organisatie rekening mee moet houden.

Failure demand

Klantvragen die voortkomen uit onvolledige, slechte, niet tijdige dienstverlening. Vragen die klanten dus niet willen stellen en die je als organisatie niet zou willen krijgen.

Flow

Een van de 5 Lean principes. Flow gaat over het stromen van het onderhanden werk, niet over de persoon die het werk doet. Het denken vanuit het flow principe leert je verspillingen zien. Het gaat om het streven naar de perfecte one-piece-flow, waarbij 1 product/dienst in 1 vloeiende beweging, zonder te stoppen door het proces stroomt. Door jezelf continu de vraag te stellen of het proces stroomt ga je zien waar opstoppingen in het proces zitten.

Gedrag & leiderschap

Voor continue verbetering is het juiste gedrag en leiderschap cruciaal. Het gedrag en leiderschap is erop gericht om het elke dag een stukje beter te doen voor de klant, medewerker en organisatie. Een Lean team herken je aan een gedrag en leiderschap waar doenken, verbazen zingeven en werkvloeren centraal staat.

Gemba (werkvloer)

Gemba is het Japanse woord wat letterlijk betekent ‘de echte plaats’. In de context van Lean staat het voor daar waar het werk daadwerkelijk gebeurt (uitgevoerd wordt). Dus bij een productiebedrijf, de werkplaats of de fabriek, bij een supermarktketen de distributiecentra, de supermarkt winkels zelf etc. Dus daar waar het primaire proces uitgevoerd wordt. In de bredere zin van het woord gaat het over elke plek binnen een organisatie waar het werk wordt uitgevoerd.

Guestimate

Een opeenvolgend proces van schattingen gebaseerd op vermoedens. Dit betekent dat het resultaat van de “Guesstimates” minder betrouwbaar is dan een schatting gebaseerd op feitelijk beschikbare data.

Hoshin (X-Matrix)

Een hulpmiddel die je helpt visualiseren of de lange termijn doelen, de jaardoelen, de verbeterinitiatieven, de kpi’s met elkaar in verbinding staan/ logischerwijze op elkaar aansluiten.

Impact-frequentie matrix (oorzaken)

Een impact-frequentie matrix helpt je de volgorde van het aanpakken van de oorzaken te bepalen. Komt iets veel voor en heeft het veel impact: direct oppakken.

Impact-gemak matrix (oplossingen)

Met behulp van een impact-gemak matrix bepaal je de volgorde van het implementeren van oplossingen.

Interne klant

de ontvanger (persoon, proces, afdeling) van de output van een collega (afdeling) binnen een organisatie.

Ishikawa (Visgraat)

Een methode die je inzet bij grondoorzakenanalyse (stap 3 in de Kaizen). Doel is om mogelijke kernoorzaken bij een probleem gestructureerd weer te geven.

Just-in-time

Een systeem om productieprocessen zo te managen dat dit resulteert in ‘line balancing’, ‘one piece flow’, zo min mogelijk (tussen)voorraad aanwezig, en zo min mogelijk controles.

Kaizen

Een Japans woord, wat letterlijk vertaald ‘Verandering ten goede’ betekent. Kaizen staat voor een gestructureerde aanpak om problemen gestructureerd op te lossen. Hiermee voorkom je symptoombestrijding (brandjes blussen). De aanpak bestaat uit 6 stappen: Probleemdefinitie, Meten van feiten (data), Oorzaken analyse, Oplossingen genereren, Implementeren verbeteringen, Check de resultaten en Borg de verbetering (in standaarden). Stappen kunnen worden onthouden aan de hand van DMAGIC (Define, Measure, Analyse, Generate solutions, Implement, Check).

Kanban

Wederom een Japans woord, wat ‘signaal’ betekent. Het is een communicatie tool binnen Just-In-Time productie en voorraad controlesysteem, ontwikkeld bij Toyota. Kanban is een belangrijk hulpmiddel om pull systemen te implementeren en werkende te houden. Pull is productie/leveren op het ritme van de klantvraag en het daadwerkelijk verbruik van bijv. materialen (als je pull produceert is er sprake van kleine batches; lage voorraden; reduceren van verspillingen; goede communicatie en management op basis van zichtbare afwijkingen).

Kano model

Een model bedacht door een Japanse professor, Kano. Het model zet twee assen tegen elkaar af. De x-as geeft aan in welke mate voorzien is in de klantbehoefte, de y-as geeft aan in welke mate de klant tevreden is. Het model bevat 3 soorten factoren: basisfactoren: factoren die ingevuld moeten zijn, maar waardoor de klant niet meer tevreden wordt. Zijn deze factoren niet aanwezig, dan is de klant ontevreden. Prestatiefactoren: ‘meer is beter’; goedkoper, meer kwaliteit, sneller, minder wachtrijen etc. zorgt dat een klant meer tevreden wordt. Hoe slechter een dienst, hoe ontevredener de klant is. Hoe beter de dienst hoe tevredener de klant (van een slecht matras in een hotel tot een Auping matras in een hotel). Tot slot de Wow factoren: de klant verwacht dit aspect niet, is het er wel dan leidt dit tot hogere klanttevredenheid.

KATA-coaching

Een kata is een routine die bewust geoefend wordt om van het patroon een gewoonte van te maken. Het voornaamste doel van de kata is om deze technieken uitvoerig te oefenen en hierbij te streven naar perfectie in uitvoering. Uitvoering van de verbeter kata zorgt voor verbetering, innovatie en aanpassingsvermogen van het dagelijks werk. Als we Lean oplossingen uitleggen zonder de routine van de verbeter kata te onderwijzen, wordt het onmogelijk om het gedrag van continue verbetering te ontwikkelen die Toyota en Lean karakteriseren.

Klantarena

Een techniek om klantwaarde te identificeren. Klantbeleving is een belangrijk aspect van de klantarena. Door de werkvorm zet je de klant letterlijk centraal. De klant wordt uitgenodigd en wordt door een onafhankelijke facilitator bevraagt op de dienstverlening of over het product van de betreffende organisatie. In een ring om de klant heen, zitten medewerkers en managers. Deze kunnen in de tweede ronde verdiepende vragen stellen om helder te krijgen waar ze het product of de dienstverlening kunnen verbeteren.

Klantwaarde

Doordat je de klantwaarde scherp hebt en continu werkt en denkt vanuit het oogpunt van de klant ben je in staat om de klantwens in te vullen en blijven klanten klant bij jou.

KPI’s

Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s) zijn gekoppeld aan de succesfactoren van de organisatie en meten het behalen van de doelstellingen.

KPI-boom

Een KPI-boom is een visuele weergave van de cascadering van Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s) naar de verschillende niveaus van een organisatie. Je legt het meetbare verband tussen de operationele doelen en de strategische doelen. Het geeft inzicht in ieders (beoogde) bijdrage aan het realiseren van de organisatiedoelstelling. Tevens verhoogt het de mogelijkheid om snel en effectief (bij) te sturen op uniforme doelen en de te behalen resultaten.

Lean Gedrag & Leiderschap

Doenken, zingeven, verbazen, werkvloeren.

Lean principes

Het werken vanuit 5 Lean basisprincipes draagt bij aan het continu verbeteren van de effectiviteit en efficiëntie. De 5 Lean basisprincipes zijn: Klantwaarde, waardestroom, flow, pull, perfectie.

Lean Systeem

Lean focust zich als business system op Doel (Purpose), Proces (Process) en Mensen (people) om continu de effectiviteit en efficiëntie te verbeteren. Het is een systeem omdat de kracht en het succes zit in de combinatie van de drie pijlers.

MOT-analyse

De ‘Moment of Truth analyse’ is een techniek waarmee je de momenten van de waarheid vanuit het perspectief van de klant in kaart kan brengen. Ook wel customer journey genoemd. Gebaseerd op het boek van Jan Carlzon (directeur Scandinavian Airlines) ‘Moments of Truth’. Het beschrijft de beleving van een dienst of product van begin tot eind. Het creëert bewustwording van alle contactmomenten van een klant met een organisatie, product of dienst, en biedt handvatten de kwaliteit van de beleving van deze momenten vergroten.

Muda

Het Japanse woord voor ‘verspilling’. Er zijn 8 soorten verspillingen die je kunt onthouden met behulp van de acroniem WCBOOTTV. Dit staat voor de verspillingen: Wachten, Controle of Correctie, Beweging, Overbewerking, Overproductie, Transport, Talent en Voorraad.

Mura

Mura is het Japanse woord voor ‘Variatie’. Het gaat over zowel variatie in het proces als voor variatie in klantvraag. Variatie (onregelmatigheid, onbalans) kan leiden tot verspilling. Het gevolg van variatie kan namelijk zijn dat een deel van het proces soepel verloopt, maar juist later in het proces het stokt.

Muri

Muri staat voor overbelasting. Dit ontstaat als (beschikbare) capaciteit in een organisatie (machines, materiaal maar juist ook mensen) de klantvraag niet aankan.

Niet waarde toevoegende activiteiten

Activiteiten die tijd of resources verbruiken maar geen bijdrage leveren aan de klantwens. Noodzakelijk of niet-noodzakelijk.

PDCA of Deming Cyclus

Bedacht door Edward Deming. De cyclus is het concept over het denkproces wat moet worden doorlopen om continue verbetering te creëren. De cyclus bestaat uit 4 stappen: Plan, Do, Check, Act.

People

De houding en gedrag van alle mensen in de organisatie zijn van groot belang voor het realiseren van een cultuur van continu verbeteren.

Perfectie

Perfectie bereik je nooit, maar je streeft er wel continu naar. Doordat je continu streeft naar perfectie in alles wat je doet ben je continu op zoek naar verbeteringen die bijdragen aan verbetering van effectiviteit en efficiëntie. Het bouwen aan verschillende bouwstenen ondersteunen de reis naar perfectie. De bouwstenen zijn: Richting, transparantie in prestaties, efficiënte werkomgeving, Structurele probleemoplossing, Zichtbare problemen, Gedrag & Leiderschap.

Prestatie dialoog

Het bespreken van de voortgang van het behalen van de gestelde doelen. Het bestaat uit terugkijken, vooruitkijken en het stellen van de juiste vragen. De prestatiedialoog vindt plaats op elk niveau in de organisatie. De basis van een goede dialoog is het visualiseren van de operationele doelstellingen en KPI’s.

Primaire proces

Het proces in een dienstverlenende organisatie of productiebedrijf dat goederen of services voortbrengt voor de eindklant. Deze goederen of services zijn het bestaansrecht van de organisatie.

Process

Process staat voor het juist doen van de juiste dingen (efficiëntie).

Pull

Maak alleen dat wat de klant vraagt op het moment dat de klant het vraagt. De klantvraag is de trigger voor de start van het proces. Aangezien je niet eerder begint met een activiteit totdat de volgende schakel in het proces daar klaar voor is voorkom je verspillingen (als voorraad, overproductie en talent).

Purpose

Purpose staat voor het doen van de juiste dingen (effectiviteit).

Richting

Als je weet wat je doelen zijn en wat de klantbehoefte is de kans het grootst dat je met de juiste dingen aan de slag gaat en effectief bezig bent: verspilling van geld en talent wordt voorkomen.

Sit-in

Een vorm van werkvloeren waarbij je observeert hoe medewerkers het werk uitvoeren. Doel is Verbeteren performance, motiveren dagelijks gebruik van SOP en identificeren en aanmoedigen expertise.

SOP

Standard operating procedure en is een vastlegging van de beste manier van werken.

Standaardisatie

standaardisatie gaat over het standaardiseren van processen en werkwijzen. Zonder standaard géén continu verbeteren. Het maakt verbeteringen duurzaam.

Ook helpt het om variatie en afwijkingen zichtbaar te maken die voorheen onzichtbaar bleven. Standaarden maakt het mogelijk om verspillingen te zien en te elimineren. Standaardisatie is de wig onder het wiel van continue verbetering.

Strategie executie

Het proces om missie, visie en strategie naar elke laag in de organisatie door te vertalen en uit te rollen passend bij daar waar betreffend niveau voor opgesteld staat. Het is een interatief proces wat zich zowel top down als bottom up beweegt.

Structurele probleemoplossing

Als problemen structureel opgelost worden, komen dezelfde problemen niet meer terugkomen en kom je (sneller) dichter bij je doelen.

Tak tijd

Het enige Duitse woord in Lean. Takt tijd staat voor het tempo waarin de klant zijn klantvraag beantwoord heeft of product geleverd is. Het wordt berekend door de totale procestijd of productietijd te delen door de totale klantvraag. Bijvoorbeeld: er moeten 100 chocoladerepen geproduceerd worden in 4 uur. Dan is de takt tijd 2,4 minuten (4*60 min/100); Elke 2,4 minuut moet een chocoladereep geproduceerd worden.

Transparante prestaties

Een van de bouwstenen van perfectie. Als je weet waar je staat ten opzichte van je doelen, weet je waar je op moet focussen om dichter bij je doelen te komen.

Value demand

Dat is de klantvraag die leidt tot de dienstverlening die echt bedoeld is om de daadwerkelijke klantbehoefte te vervullen.

Value stream mapping (VSM)

Waardestroom analyse is een analyse om alle activiteiten te visualiseren die nodig zijn van bestelling tot levering om de klantbehoefte in te vullen. Belangrijk is dat je het visualiseert zoals het in de realiteit uitgevoerd wordt (Current State, Huidige Situatie). Het helpt je om verspillingen te (leren) zien. Door te visualiseren krijg je inzicht in verspillingen, doorlooptijd, één keer goed %, bewerkingstijd, proces efficiëntie. De daaruit gedestilleerde verbeteringen (gebaseerd op oorzakenanalyse) leiden tot een Toekomstige situatie van het proces.

Verbazen

Blijf jezelf verbazen over alles wat je ziet en doet.

Waardestroom

Doordat je alle activiteiten die je onderneemt om waarde te creëren transparant maakt zie je op welke plekken in het proces verspillingen zijn die gereduceerd dan wel geëlimineerd moeten worden om zoveel mogelijk klantwaarde te leveren.

Waarde toevoegende activiteiten

Een activiteit die de grootte, vorm, functie van materiaal of informatie (voor de 1e keer) verandert om aan de klantwens te voldoen.

Wachttijd

De tijd tussen 2 handelingen in een waardestroom, waarbij het product of dienst (klantvraag) letterlijk wacht totdat het wordt ‘bewerkt’.

Werkvloeren

Wees aanwezig in het proces.

Zichtbare problemen

Als je weet waar de problemen liggen, zie je waar je verbeterkansen liggen en wat je moet aanpakken.

Zingeven

Begrijp waarom je de dingen doet zoals je ze doet.